德国魏玛电器公司是一家有着上千员工的大企业。像其他企业一样，魏玛电器公司的一整套规章制度，详细地规定了从总裁到员工应尽的职责和应享受的权利。但与其他公司不同的是，魏玛电器公司的规章少有惩罚条例，多的是奖励条款。
有的公司设定残品率为5％，超过比率的，相关人员将受到不同程度的处罚。而魏玛公司却这样规定：出残率为5％，降低一个百分点，奖励若干奖金，连续一个月不出残者，加倍奖励；连续三个月不出残品者，全厂通报奖励；连续半年不出残品者，组织旅游……
同样是一个规定出残率的问题，处理的方式不同，取得的效果自然不同。当别的公司屡罚不止，残品率仍是居高不下时，魏玛公司的残品率却不用管理者操心，始终在百分之二、三之间徘徊，甚至会出现全企业某月残品率为零的现象。
思考问题的角度不同，管理的观念与模式也不同。魏玛电器公司的做法使自己始终处于不败的地位。
公司老板赫顿先生说：罚，在起到警示作用的同时，也破坏了员工与企业的关系。而奖，使员工将企业视作一个大家庭，所有人亲如一家。这种规定巧妙地调动了员工生产的积极性，使他们能以轻松、愉快的心情去工作。魏玛电器公司不是不罚，而是将罚转换成不奖，当公司重奖那些有贡献的员工时，没受到奖励的员工便会产生受到处罚的感觉，为了拿到奖励，他会在接下去的日子里奋起直追。
由此可以看出，赫顿先生是个真正精明的老板，他以有限的奖励，换取了无限的利润。
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